一文速覽DAO與組織管理發展史_NEAR:near幣創始人

原文作者:ZeroMass

沒有冒險

組織的歷史與社會的歷史平行發展。可以說，每當人類出于特定目的以結構化的社會秩序聚集在一起時，它就可以被視為一個組織。組織的最新發展以去中心化自治組織(DAO)的形式出現，這是我們一直在努力創建的組織類型。

對組織研究的簡要回顧突出了組織的發展方向以及DAO如何幫助我們實現下一個飛躍。可以從下面描述的每個組織理論中學到很多東西，包括它們的缺點，以及DAO如何將過去發展的智慧融入到新的、真正去中心化的組織理論中。

雖然組織的起源可以追溯到王國、政權和后來的政府的歷史，但為工作設計組織相對較新。當然，即使是古代文明也有組織工作項目的方法，但這些結構非常簡單。如果一個勞動者不是被殘酷的主人強迫勞動的奴隸，他們很幸運能得到微薄的勞動報酬。主要是那些自己沒有財富或資源的人，例如農田，不得不為他人工作。與建造吉薩金字塔或中國長城的組織相比，現代組織的權力、激勵和溝通系統要復雜得多。

組織從最了解每項任務的個人員工那里提取并記錄有關組織中每項任務如何執行的所有數據。

friend.tech宣布完成種子輪投資，Paradigm參投:8月19日消息，friend.tech在社交平臺上表示，friend.tech已完成種子輪投資，Paradigm參投。在今年早些時候，friend.tech與Paradigm合作構建新的在線社交互動工具，并感謝社區的熱情，很高興能夠繼續與大家一起成長。[2023/8/19 18:09:53]

一旦記錄了數據，組織就會設計更有效的流程，這些流程需要與員工合作實施。

組織對員工實行“科學選拔、逐步發展”的流程。

然后，工作將在管理層和執行特定任務以生產商品和服務的個人之間平均分配。

這被稱為“科學管理”組織理論，它導致了裝配線和現代組織的新基線。毫無疑問，更好地理解僅存在于工人頭腦中的特定過程并以科學的方法記錄它們是有益的。大多數問題都出現在活動#2到#4中。現代組織從來沒有真正做好#3，并且是許多問題的根源，但#2和#4是我們在努力創建更好的組織時最關心的問題。

大約1940年代制造商的裝配線

NEAR Protocol 發布第二季度路線圖更新，第三季度重點將轉向分片的第二階段:8月11日消息，NEAR Protocol 發布第二季度路線圖更新，NEAR 協議開發團隊 Pagoda 提交 3 個實現賬戶擴展的提案，包括關于賬戶命名空間的 NEP、關于 wasm 子模塊的 NEP 與關于合約代碼共享存儲的 NEP。

團隊對主網進行重要改進，狀態讀取性能提升了 8 倍。后臺寫入功能正在進行中，可能將狀態寫入成本降低 3 倍。此外，冷存儲已經完全上線，并大幅降低了運行歸檔節點的成本。在改進狀態同步方面，節點已能夠在 3 小時內完成對主網狀態的同步，預計第三季度交付全功能版新的狀態同步工具。團隊還交付了有限的 wasm 及其與 nearcore 的集成，提高 NEAR 合約 runtime 的安全性與穩定性。

路線圖的 Experience 部分有兩個變化，一是實施賬戶擴展所需的變更暫時擱置，二是協議團隊將致力于解決存儲退款問題。在路線圖的核心部分，第三季度重點將轉移到分片的第二階段，其中包括對當前主網狀態進行重新分片，以及取消區塊生產者必須跟蹤所有分片的要求，這部分工作預計需一個多季度完成。[2023/8/12 16:21:34]

一般而言，管理層通常在讓一線工人參與新流程、規則等的開發和實施方面做得很差。通常是對他們下達指令，并期望他們遵守。即使在泰勒的時代，他也認識到實現第4點的巨大困難，這在今天仍然是一個問題，因為大多數組織的領導層把首當其沖的工作和真正的問題解決推給了下層。管理人員，尤其是大型組織中的管理人員，傾向于將時間花在會議和文書工作上，并以最少的實時數據和很少或根本沒有一線員工的參與來做出決策。泰勒在100多年前就認為管理層需要更積極地參與工作的生產，如今這仍然是一個問題。

數據：五個pepecexwallet.eth關聯地址買賣PEPE獲利123萬美元，收益率超3200倍:4月24日消息，據 Lookonchain 監測數據，5 個與 pepecexwallet.eth 關聯地址以低價購買了 8.87 萬億枚 PEPE ，成本約為 0.19 ETH （ 385 美元），并在 DEX 上以 123 萬美元的價格售出 7.76萬億枚 PEPE ，賺了將近 123 萬美元 ，收益率超 3200 倍。[2023/4/24 14:24:03]

DAO具有解決這兩個問題的先天能力，因為DAO的成員在工作中集體創造新的規則和流程。當涉及到個人貢獻者時，"管理"和"勞動力"之間沒有界限，這使得組織變革的實施更加順利和持久。其次，由于個人貢獻者也可以參與DAO的管理，或治理，工作在本質上是由工人和管理人員平均分配的。在這方面，DAO實際上可能有能力完全實施泰勒所設想的科學管理模式。

組織的進一步完善：改進勞動分工和計算控制跨度

幾十年后，LutherGulick對科學管理的原則進行了擴展，特別是在分工方面。雖然早期經濟學家亞當-斯密早已確立了勞動分工的好處，但古利克認為，如何劃分工作任務對結果有重大影響。

萬事達卡CFO：我們將加密貨幣視為一種資產類別而非支付工具:金色財經報道，萬事達卡（Mastercard）CFO Sachin Mehra近日分享了他對加密貨幣的看法。他說：“在加密貨幣世界里，當人們使用我們的借記卡和信用卡產品來購買加密貨幣，我們充當的是上行通道的角色。而當人們想要兌現時，我們充當的是下行通道的角色，即我們幫助他們獲得權限，能夠在接受萬事達卡的地方使用他們的加密貨幣余額。”

此外，他認為，任何東西要想成為我們心目中的支付工具，就需要具有價值存儲。如果某樣東西的價值每天都在波動，從消費者心態的角度來看，這就是一個問題。因此，我們更多地將加密貨幣視為一種資產類別，而非支付工具。

Mehra表示，在支付工具方面，穩定幣和央行數字貨幣（CBDC）可能會有更多的發展空間。（彭博社）[2022/8/4 2:58:16]

他假設1,000名制鞋工人，每個人都進行從切割皮革到組裝鞋子部件的每一個步驟，一天可能會制作500雙鞋子。但是，如果你把這1000名工人只分配給他們在制鞋過程中最擅長的工作，他們可能會以一種綜合的方式工作，而每天制造1000雙鞋。這是因為你消除了當有人不擅長某項制鞋任務時出現的低效率，從而。

俄羅斯銀行Sber將于下個月進行其第一筆數字資產交易:金色財經報道，Watcher.Guru發推稱，俄羅斯最大的銀行Sber將于下個月使用其專有平臺進行其第一筆數字資產交易。[2022/6/16 4:30:54]

古利克對組織理論的另一個補充是“控制范圍”，即組織需要以一種不需要主管有太多下屬的方式設計的想法。每個組織都是不同的，這也取決于正在完成的工作類型，但大多數組織都很難在這里找到平衡——如果他們監督20人，經理可以對質量進行多少控制？如果你減少一個經理監督的人數，你將需要更多的經理，這可能會消耗資源，而且可能會得不償失。

組織任務和項目的經理。

目前組織招聘的方式加劇了兩個問題——項目經理對誰最適合他們團隊中的特定工作進行有根據的猜測——或者更糟糕的是，人力資源為他們選擇。

我們在很大程度上通過試驗和錯誤來處理控制范圍的問題。DAO可以以更好的方式解決這些問題。DAO的成員選擇自己的任務來做，他們的工作質量由其他多個成員驗證，而不僅僅是一個經理。這就避免了經理的控制范圍，因為并沒有針對特定人的經理。此外，DAO通過個人任務和項目而不是通過工作來完成工作。這使得不擅長某項任務的人繼續長期從事這項工作的可能性大大降低，即使他們一開始就選擇了錯誤的任務。

變革型領導：另一種自上而下的方法

將時間向前推進到1970年代初期，我們看到“變革型領導”的概念作為一種組織理論出現。這里的重點從領導者如何激勵和激勵組織中的所有員工個人認同他們的工作和組織推動成功的使命轉移。雖然這個想法是在一個組織中培養許多這樣的領導者，但文獻中給出的例子通常圍繞著一個有魅力的個人，他單槍匹馬地改變了一個組織的進程。

這種方法的問題可能是顯而易見的--它不僅依賴于一套獨特的領導技能，而這些技能是很難訓練出來的，它也是對功能失調的自上而下方法的一種回歸。當您遇到李·艾科卡出現扭轉一家倒閉的汽車公司或史蒂夫·喬布斯回歸糾正了一個徘徊不前的科技公司的路線不太可能發生的事件時，它的效果非常好。否則，一般組織將難以找到這類領導者或試圖在內部培養他們。

典型的“變革型領導者”從舞臺上向員工致辭。

DAO不依賴變革型領導者。事實上，他們根本沒有組織領導者。相反，他們使用加密代幣來管理投票權。在某個代幣閾值，給定成員可以參與制定有關治理的決策。這可以是DAO的任何成員，而不僅僅是任意一組領導者。DAO中的領導權以小組形式發生，這個小組的進入門檻比傳統組織低得多。

切入重點：組織文化和透明度

很明顯，科學管理、精益管理分工和依靠變革型領導者并不能解決組織的低效率問題，因此重點轉向了組織文化。史蒂文·奧特等研究人員認為，僅僅了解組織流程和規則并不足以理解它們是如何運作的。在試圖破譯組織代碼時，需要觀察和說明的是那些不成文的規則、習俗和非正式做法。他建議，只有當你能發現一個組織的文化習俗并將其曝光以解決這些問題時，該組織的"徹底改變"才有可能。一個例子是工作后在當地餐廳的聚會，有時會做出決定，但只在參加這些非正式會議的人之間進行。

即使發現了組織文化的問題，我們仍然在努力改變它們。谷歌和Facebook等一些大型的科技公司多年來一直意識到他們缺乏多樣性，并且在改變他們占主導地位的白人文化方面進展甚微。盡管沃爾瑪努力通過電視廣告讓我們相信它對員工的重視程度，但沃爾瑪將員工視為責任的企業文化顯然仍然存在。

一個常見的現代實體工作場所

這里的問題是透明度。即使是最無私的現代組織也有很多事情是在閉門造車的。然而，當涉及到DAO時，該領域會帶來徹底的透明度。只要達到代幣所有權的門檻，DAO的每個成員都可以參與他們希望的幾乎任何對話、決定或過程。當然，大多數人不可能參與到DAO中發生的所有事情中，因為他們不需要參與，所有交易和決策都記錄在DAO的區塊鏈中。

扁平化的層次結構：權力下放的第一次嘗試

在過去的15到20年中，IDEO等許多組織聲稱擁有“扁平化的層次結構”，這些組織沒有自上而下的方法、去中心化的流程和決策。至少在理論上。哈佛大學的JulieWulf發現，雖然這些類型的組織聲稱它們比傳統組織賦予了較低級別的更多決策權，但它們的實際做法卻恰恰相反。在這些組織中，像CEO這樣的領導者比平時擁有更多的直接下屬，而間接下屬則更少。正因為如此，高層領導更接近整個組織的決策，因此可以參與通常由較低層級的人做出的決策。在IDEO，產品設計團隊據稱是自主的，但高級管理人員自行決定如何在項目上花費時間。

回到組織文化，這些所謂的扁平化層次結構的組織真的認為改變組織結構會阻止那些擁有更多籌碼和影響力的人比其他人更有影響力嗎？這是一個有價值的實驗，但如果管理組織的工具和溝通方式保持不變，那么個人崇拜就會盛行。

一個簡單、扁平的層次結構

如前所述，DAO能夠通過去中心化決策最大限度地減少個人的巨大影響，其中大多數社區都能夠對大多數關鍵決策進行投票。每個人的投票都是平等的。扁平化的層次結構仍然有首席執行官和部門經理等領導者。DAO不需要正式的永久領導角色，允許他們在其成員之間更平均地分配權力，以實現傳統組織中的扁平化等級制度無法實現的一點。

盡管有這些問題，DAO在消除組織中的、集中的權力、排斥性文化和其他低效率方面邁出了一大步，利用技術幫助我們所有人更好地完成工作。

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